很多企业老板会私下问，公关花了很多钱，结果这些媒体老师只认这些公关的好，却不认企业的好，怎么解决这个问题？那么答案会不会在组织架构之中呢？公关的体系中，有没有传承？情感银行里的钱，唯有传承，方有复利。
昨天，小米和华为各开了一场发布会，我的预判是，雷总和余总，最新一季的隔空相声二创剪辑大赛，正式宣布开幕。
现实就是这样，说的越多，错的越多，这种持续性的二创，其实对于小米伤害远远大于华为，毕竟余总就是一个打工的。
华为的公关，在过去的很多年里面，独树一帜，代表了岭南公关流派最高战力，但是今年开始屡次策略失灵，标签式的批评声音开始越来越多，之前一边倒的站队开始动摇；而小米在雷总宣布造车之后，声量迅速达到了史无前例的高度，一度成为了众多企业模仿的对象，一时无二，后面的故事，就不用赘述了，经历了一次过山车的声誉滑铁卢。
对于这种跌落，很多人都写过分析文章，但是从公司宏观层面分析的比较多，我觉得要从纯粹的公关角度来分析一次，我最终的落点是“传承”，这是我觉得最难的一件事。
这两家公司在公关传播的执行层面，都出现了一个共同的问题，情感断档。
黄金一代经常戛然而止
对于很多公关来说，建立起一个公关团队并不难，运行一个公关团队也不难，一个公司想要拆掉一个公关团队更是简单，但是想让一个公关团队能够传承下去，那就是难上加难。
在过往的历史上，很多公司都涌现过公关体系的黄金一代，华为、小米、百度、搜狐、360，在那一瞬间，这些公司的公关团队也强大的吓人，尤其是百度，曾经一度绝对是阵容豪华，任何一个中层拿到今天来看，都是一等一的能力值，很多人在后面也的确去了别的公司做一号位，90%以上的人，都拿到了大结果，但是有如此强大的团队，这些公司的公关体系，为什么后续会逐渐坍塌呢？
有人可能会说，是因为业务收缩，比如360和搜狐，这是天灾，无法规避，但是并不全是这样，比如华为和小米甚至百度，都不是这个原因，这里面更多的是人祸。
何为人祸？我觉得是人事权，大部分公关一号位，根本不敢去思考传承的问题，因为那是CEO的事情，太危险。
我们可以把这些公司的公关体系用时间线来分析一遍，会很明显发现，团队脱节的现象，有些是一号位被干掉后，整个执行团队也全部被干掉，然后一批又一批的换人，有些是一号位还在，但是执行团队全部被干掉，一批又一批的换。
传承的核心，不是一号位一直不变，而是人际关系可以在执行团队中留存。
老板不希望有传承
我有个朋友前段时间，从一家公司离职，吃饭的时候，我问他，你为什么不给老板找个接班人，他的回答绝对代表了大部分人的内心状态，以下是原话。
“我在的时候，招人都要小心翼翼，生怕被扣上搞山头文化的帽子，HR甚至直接说过，不许带太多自己的人。我也就是一个打工的，我现在要去另外一个公司打工，如果我在岗时，就提接班人的时，老板肯定会随时把我开掉，觉得我有二心，所以，无论是内部培养，还是我来找，都不现实，结局只能是我离职，什么也不留下，他们自己解决。”
其底层的区别在于公司老板的心态和认知，以及HR的心态，对公关有深刻认知的老板和HR，会明白一个一般人不明白的道理，PR的工作是一场时间的游戏，在这里面，最核心的一个字是人，换成两个字是，关系，换成三个字便是走面儿。
但是在中国，大部分老板，最看重两件事，人权和财权，这是雷区，老板有没有胸怀把这个权力下放，便是关键。
不下放的下场，就是老板亲自来改变局面，站在CEO的角度来看，无非是换人的问题，于是花大价钱重新雇佣市面上的“成功案例者”，一批新的人进来，之前的公关积累，全部付之东流。
传承的核心是复利
什么是公关积累？
我一直坚持认为，公关的工作，是一个情感银行，积攒下来的感情就是积蓄，时间越久，价值就越大，会产生大量的复利效应。
这种复利效应在对内和对外，都有同等效应。
我有个朋友，在上海一家电商做PRBP，刚开始去的时候，业务老板非常不喜欢他，主要核心原因是不喜欢PR老大，甚至一度还自己组建了公关团队，但是最终我这位朋友还是靠能力征服了业务老板，在两位老板之间建立了一种平衡，如果我的这位朋友突然离职的话，现在这种好不容易形成的平衡就会被瞬间打破。
媒介更是如此，我们经常发现一个奇怪的现象，某个公司的媒介换了人后，那段时间的负面数量急剧上涨。
这种故事已经屡见不鲜，曾经某公司的媒介总监走了后，开始出现大面积负面，写负面的媒体也很直接，之前XX在的时候，大家碍于面子，现在XX走了，还有啥好顾忌的。
这么多年以来，我还没见过这个江湖里，有几个人是把感情寄托在某个公司身上的人，媒体喜欢一个公司，基本是因为喜欢这家公司对接的人，人走茶凉，再常见不过，很多公司每年预算花了很多，也收买了不少媒体的好感和认可，认为这就是长期会存在的状态，殊不知，后面一换人，原本所谓的媒体朋友们又开始写负面了。
企业花了大量钱财和人力，苦心经营的媒体关系，在人员的更迭中，不仅丧失了，甚至会把朋友圈变成敌人圈。
所以，能让这些人把情感资产传承下去，时刻有更多的潜在接班人，能够分摊这些资产，这才是一个真正强大的公关体系的内在表现。
我为何钟爱阿里的体系
之前很多人问我，对阿里的公关体系，为何情有独钟？
我觉得这个问题的答案，就是传承，他们始终没有让公关资产，在人的工作交接和转换中流失。
公关和媒体的江湖，理性30%，感性70%，是一个典型情感主导的人际关系网络，随着时间的拉长，我们慢慢看到了一种差距，当别的公司公关团队人员一茬接着一茬大换血的时候，阿里的公关体系还有一群工作间超过15年的人，后面传帮带的接力也一直没有停止，外界明确能从这个团队中看到薪火相传。
我经常会这么形容他们的思路，整个团队中，有20年的陈酿，也有1年的新酒，但是陈酿愿意跟新酒融合到一起，新酒得到了陈酿的加持，加速熟成，于是我们就会发现，一个年轻人去了阿里没两年，就可以在圈子里混开了，有了自己的人脉网络和做事思路，独当一面。
一位离职的阿里老同志曾经酒后跟我说过一句话，你又不可能永远都在这家公司打工，总有离开的时候，那么培养能接手自己工作的人，就是对公司负责，这应该从入职的第一天就开始。
全中国的公司，在这个层面上，只有阿里巴巴做到了，腾讯做到了一半，目前来看，字节有很大机会成功，滴滴也做得很好，但是业务怕是跟不上了。
车圈基本全军覆灭，新势力时间太短不好判断，传统企业倒是传承很好，但是基本是官僚体系，不在讨论范围内，外企全部都是打工心态，更是如此。
人才梯队才是解题思路
最近大A找我交流的HR很多，我在这个过程中，阐述最多的一个认知就是，你招一个人过来，是帮你建立一个长治久安的团队，还是帮你解决一时之需，如果是长期行为，那就最好要求这个人，除了能建立团队，还要能延续团队。
我始终认为，顶级的职场人，一定会在团队内部培养出大量顶级人才，这是一个AA原则，A类人才永远会用大量比自己更优秀的人，B类人才可能也很能干，但是绝对不会允许团队有人比自己优秀，撼动自己的位置。
所以，上述那位朋友的逻辑，我并不赞同，你其实并不需要跟老板讲什么接班人逻辑，也不需要去思考CEO怎么想的，做人有时候简单一点，少一点人情世故也是好事。
只需要尽量在团队内培养出一堆好苗子即可，人才的梯队厚度，是直接反映一个一号位能力的外在体现，当你发现，这个一号位手下，个个都很强悍，甚至比这个一号位还强悍时，这才是顶级一号位。
但是，这件事真的很难，我创业了这么多年，也一直想找比自己更强的人合作，但是始终找不到，这就是差距，真正的能力差距，其实是在于找人。
安保不是随便换的
再说一遍，公关对于企业来说，不是保安，是安保，是安保系统。
上面说了一大通建立长治久安的公关体系的好处，那么我们用拆除体系的坏处，来做结尾吧，老规矩，讲几个故事，既然我们提到了安保，我们就讲讲安保被伤了心之后，干的一些好事吧。
2000 年前后，香港有一桩值得玩味的旧事。张子强曾将李泽楷列为绑架目标，李家从警队 G4 要人保护组挖来洪立明，担任十一年贴身保镖。洪立明长期高度戒备，多次化解绑架风险，李泽楷还奖励过他巅峰价值近千万港币的电讯盈科股票。
1998 年张子强伏法，绑架威胁消散，加上电讯盈科财务压力增大，公司缩减安保预算，洪立明被直接解雇。奖励股票随股价暴跌几乎归零，离职补偿也少得可怜。离职后洪立明接受媒体采访，将豪门家事、父子关系、主仆矛盾与安保内情对外曝光。一纸保密协议挡不住口述爆料，给李泽楷造成不小的舆论危机。
视线转到 2026 年 1 月，尼日利亚阿布贾富人区，富豪安保 Kelechi Nwokoro 因失职被粗暴开除，安防权限没有清理干净。他熟稔别墅全部漏洞，怀恨在心联络四名匪徒，指导团伙破坏监控电源，闯入住宅。在岗保安遇害，财物被洗劫，直至 2 月警方才抓获主犯。
好的，正反两个层面都阐述了，结论就是，公关体系，不是一个可以连根拔起的体系，大换血，百害而无一利。
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