张勇重新赋予阿里创业欲望

三火 2023-03-29 15:18

这是张勇“敏捷组织”思想的一以贯之,同样是2021年“多元化治理”调整后,业务负责人权限的再次升维。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍做出24年来最重要的组织架构调整需要多久?组织变革最为迅捷的阿里巴巴再次刷新了这个记录。

3月28日晚,阿里巴巴CEO张勇(逍遥子)发布全员信,宣布设立“1+6+N”的组织架构,各个业务集团将实行董事会领导下的CEO负责制。此时,马云“官宣”回国不足两天,距离阿里巴巴上一次年度架构调整甚至不足三个月。

全员信内容显示,在最新调整之后,除了满足上市公司的合规要求,集团的中后台职能将全面“做轻、做薄”,原有的中枢大脑将化整为零,进入到对应的业务集团与业务公司。

这样做的好处,是让原来在集团庇护下的各个业务,独自面临来自市场的考验——这是张勇“敏捷组织”思想的一以贯之,同样是2021年“多元化治理”调整后,业务负责人权限的再次升维。

在张勇的设想中,他希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司,若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女,又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。

如今各大业务集团的独立姿态,显然也只是起点。

拥抱市场,找回梦想

张勇接棒CEO的前一年,阿里正逢二次上市,当时,这是纽交所史上最大的一次IPO。上市之后,必然面临难以对员工持续有效激励的问题,这是全球大公司的普遍痛点,也是“大公司病”的重要原因之一。

马斯洛曾在《人类激励理论》中提出,人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业现阶段的激励机制,如期权奖励、奖金等偏向于工作结束之后的利益分享, 是对过去价值成果的一个再定价过程。而对未来价值成果的估价,就相对较难。

这一问题从一线员工到业务1号位,不同程度存在。尤其是业务1号位,他们的主要工作之一,是为业务争取更多的资源分配。在互联网行业整体增速放缓的背景下,资源分配的效果难以保证,1号位对员工进行有效激励的难度也越来越大,员工的心态也会趋于保守。

但在某个业务集团独立面对市场之后,就像张勇所说,员工会明白要“自己而战,为自己所奋斗的事业而战。”一号位的个人部分持股也成为了可能,从原本的职业经理人变为业务集团的股东。业务独立融资或独立上市的前景,会成为最有效的激励之一。

重新唤醒中层心中的梦想,或许是张勇让各个业务独立面对资本市场的核心原因之一。 

阿里的明牌:架构即意图

根据内部信中的规划,曾经归于阿里集团各个业务线将会各自成立集团公司,在不远的未来,也将成为一级市场上获取融资并最终上市的招牌:

◆云智能集团,主要业务包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院,营收占比 8%,由张勇本人兼任CEO;

◆淘宝天猫商业集团,涵盖国内电商业务(淘宝、天猫、阿里巴巴)、B2C零售、淘菜菜、淘特与国内业务,营收占比69%,由戴珊(苏荃)任CEO;

◆本地生活集团,包括高德、饿了么,营收占比5%。由俞永福担任CEO;

◆国际数字商业集团,包括东南亚的电商平台Lazada、跨境电商速卖通、国际贸易(ICBU)等等,营收占比8%,蒋凡任CEO;

◆菜鸟集团,继续由万霖担任CEO;

◆大文娱集团,包括阿里影业、优酷、夸克以及在线游戏业务,樊路远(木华黎)担任CEO。

从事业部到集团,一方面是从财务到业务数据的分开核算,这一动作早在2021年末的组织架构调整中已经完成,另一方面,业务总裁已经在某种程度上承担小CEO的职能,如今对应的董事会设立,只是将其从事业群层面升级至控股公司的大势所趋:

譬如在当时的调整中,戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡已经分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。只是曾经的云与科技板块,如今的云智能集团CEO,由张勇本人兼任——另外需要指出的是,云智能板块下的阿里云智能和钉钉,是阿里去年重申的“消费、云计算、全球化”三驾马车之一。

以云智能业务为例,此前针对阿里云的全员信中,张勇就提及要兼顾技术的先进性与经营管理上的先进性。集团一号位担任CEO所释放的信号,则是阿里云在集团内部的高优先级战略地位,再次以公开信的形式予以强调。

据IDC中国,截至2022年H1,阿里云作为国内最大的iaas+paas厂商,在中国公有云市场占比为33.5%,超过三分之一。财报数据同样显示,阿里云2022财年营收达1001.8亿元,付费客户数量超过400万。这也是中国首个年营收破千亿、持续盈利的云服务商。

但在持续增长的营收之下,阿里云同样面临来自产业互联网的挑战。此前,阿里云的客户主要以成千上万的中小商家为主。但当云服务的主战场转移至结转周期长,定制化需求高的政企客户,以往标准化产品,大规模复制推广的模式开始改变。

在此基础上,拥有多年政企服务经验的蔡英华空降阿里云,并为其按照分销伙伴、集成伙伴、咨询伙伴、解决方案ISV伙伴、产品ISV伙伴等能力标签,成立了相对应的生态团队,来专项服务合作伙伴。

换句话说,在阿里云高歌猛进的时代,是中小客户去适配阿里云,到了政企客户为主的定制化需求时代,则是阿里云来适配客户。这一切的改变,无一不是从人组成的组织架构开始。

变化的“猛药”,治好大公司病

即便如阿里这般规模的组织调整,放在世界范围内的大公司,其实都不算罕见。唯一的共同点是,当公司走到发展的“功名十字路”,通过关键先生的“四两拨千斤”,往往能焕发组织活力的第二春。

1996年,当乔布斯重回苹果的权力山巅,他接手的,是只够两个月的现金流,以及无数冗余产品线组成的膏肓之体。在不久后的一场产品战略会议上,乔布斯只用一横一竖的两列方形四格表,以及“消费级、战略级、台式机、便携机”的排列组合,重构了苹果业已混乱的产品体系。在四格战略的引领下,苹果的工程师们相继做出了引领世界科技潮流的伟大产品。

另一方面,乔布斯也在供应链上做了减法——他关闭美国工厂,将制造业务转移到海外,降低管理成本和提高资金运转效率。建立官网,开辟网络直销渠道,将经销商删减至只剩一个全国性经销商,苹果的库存风险与现金流水平同样因此得到大幅改善。

在2015年接任阿里CEO之后,张勇同样摒弃了基于事业群的树状架构调整,而是以“大中台、小前台”为锚点,将此前的7大事业群拆分为25个事业分部,用更集中的中台能力对各个前端业务予以技术支持。

应该说,在事业部发展初期,这样的组织架构有利于细分业务的迅速成长。同样的中台能力,孵化了淘宝直播、天猫精灵等一系列创新业务,多元化的布局同样铸就了用户超10亿,GMV超8万亿的巨大生态体。这在传统行业不可能发生的增长奇迹,就有阿里统一大中台的功劳。

一旦这些业务进入稳定发展的成熟期,原有的中台能力早已潜移默化根植于各个事业群,曾经业务增长的“放大器”,可能反而会对业务增长造成掣肘。著名的丰田生产鼻祖大野耐一,就把“彻底杜绝一切浪费”作为指导思想。在此之上,生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费,都会导致成本的增加。

当公司的规模逐渐扩大,利润一方面来自与创新业务带来的高附加值,另一方面,则来自于将流程冗余环节逐步“做减法”。人员财务乃至市场的分隔,将让独立姿态的“小公司”独自面对大环境的洗礼,集团“大锅饭”在行业性降本增效的浪潮下,已然成为历史。

而在业务公司董事会领导的CEO负责制下,经营问题一旦出现,也不再是集团层面的问题,解决方案同样会具体到“小公司”,权责划分将更为清晰。

寻找阿里的“新大陆”

在本次全员信中,张勇表示“让组织变敏捷,让决策链路变短,让响应变快,是本次变革的初衷和根本目的。”这句提纲挈领的话,或许可以作为他在两年前提出问题的解答,彼时他问道:“如果一个组织越来越大,如何保证敏捷性,保证嗅觉,保证反应速度?”

作为一家成立24年,拥有25万员工的头部互联网科技公司,任何变化要在阿里的组织中顺利发生,势必经历时间不短的铺陈。从2020年末的“做薄中台”,到2021年的“敏捷组织”,再到如今的“1+6+N”,阿里集团“一个大拳头”的威力,逐渐分散到各个事业部。行业不同,赛道不同,周期更不同。

但分散并不意味着力量的削弱。如今的阿里,拥有更广泛的智能工具以及更丰裕的数据要素资源。根植于网络协同效应的规模经济,互联网公司独有的高频交互、快速迭代优势,让独立运作的单个事业集团,面对波诡云谲的市场波动,仍能一如豹子般敏捷。

Google重组Alphabet之际,其创始人拉里·佩奇曾说:“我们一直认为随着时间推移,各家公司都会变成更加循规蹈矩,安于守成,只做些添补调整。但在科技行业,革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大增长领域,你需要让自己有一些不安分,以继续保持与行业挂钩。”

正如人工智能领域的“涌现效应”,当年张勇在组织架构逐步修枝剪叶的努力,现在已经涌现为生产关系变革的巨大合力。在张勇执掌阿里的第七年,这个“让天下没有难做的生意”的航母战斗群,正在驶向未知且激动人心的未来。